Hensikt

Noen arbeidsprosesser hører ikke hjemme i en bestemt prosjektfase. Slike prosesser kalles gjennomgående temaer. Disse temaene omfatter arbeid og aktiviteter som må pågå kontinuerlig gjennom flere eller alle av prosjektets faser for at prosjektet skal lykkes.  

 

Gjelder for

Dette dokumentet gjelder for alle som skal gjennomføre et prosjekt.

 

Ansvar for gjennomføring

Prosjekteier har ansvar for gjennomføring. 

 

Gjennomgående temaer i prosjektfasene 

Under beskrives gjennomgående temaer i prosjektfasene. 

1. Interessentanalyse og kommunikasjonsplan
2. Fremdrift
3. Gevinster
4. Risiko/usikkerhet
5. Informasjonssikkerhet og personvern
6. Økonomi og anskaffelser
7. Evaluering 
8. Dokumenthåndtering

1. Interessentanalyse og kommunikasjonsplan

Interessenter kan enten bli påvirket av - og/eller være med å påvirke prosjektet. En Interessentanalyse gir en oversikt over hvem som blir berørt av prosjektet. En kommunikasjonsplan beskriver hvordan prosjektet planlegger å kommunisere med interessentene. Kommunikasjonsplanen beskriver hvordan, hvem og når det skal kommuniseres med hvilke interessenter. Hvem som er interessenter og graden av interesse endrer seg gjennom de ulike fasene i prosjektet. Det er derfor viktig at kommunikasjonsplanen oppdateres underveis. En suksessfaktor er å skape en tett dialog med interessentene, samarbeidspartnere og andre interne og eksterne aktører som er viktig for prosjektet. Det vil mest sannsynlig være behov for ulik kommunikasjon og involvering til interne og eksterne interessenter.  

Interessentene kan involveres på ulike måter og nivåer. Det må vurderes hvem av interessentene som skal være involvert i selve prosjektorganiseringen, hvem som skal være involvert på andre måter og hvem som skal få informasjon underveis. Dette vil avhenge av graden av innflytelse og interesse i prosjektet. Hvis det er liten grad av innflytelse, vil man ta med interessentene på høring. Dersom de har høy grad av innflytelse og interesse må de delta i arbeidet og ha medbestemmelse. Se figur under. 

Det kan være nyttig å bli enige om hva som er prosjektets hovedbudskap, slik at alle de involverte kommuniserer det samme utad. Det kan også være nyttig å bestemme at all "offisiell" informasjon om prosjektet kanaliseres gjennom, eller koordineres av prosjektleder. 

 

2. Fremdrift

En fremdriftsplan (prosjektplan) skal fortelle hva prosjektet skal levere, når det skal leveres og hvem som er ansvarlig for leveransen. Prosjektplanen skal gi et overordnet blikk i hvordan prosjektet er tenkt utført. Fremdriften er koblet til beslutningspunktene. I konsept- og planleggingsfasen styres prosjektet fortrinnsvis mot beslutningspunktene, mens i gjennomføringsfasen er det rapporterering og ferdigstillelsestidspunktet som gjelder.  

Dersom prosjektet er stort og komplekst, anbefales det at prosjektet deles opp i delprosjekter og at det lages planer per delprosjekt for å dekke ulike leveranser. Dersom det er behov for å ha et fortsatt åpent handlingsrom hvor brukeren er aktiv med i å utarbeide løsning som testes og justeres underveis, kan prosjektet gjennomføres ved en agil/smidig og innovativ arbeidsform. Dette må være avklart med prosjekteier. 

Noen ganger kan det være hensiktsmessig å sortere aktivitetene etter tid (kort, mellomlang og lang sikt) og andre ganger er det nyttig med parallelle spor. Det må derfor vurderes om prosjektet skal deles inn i faser som skal gå parallelt eller sekvensielt. Det kan benyttes fremdriftsplan med tidslinje; WBS (work breakdown structure) eller Gantt-diagram (illustrerer tidsplan og avhengigheter mellom arbeidsoppgaver). En framdriftsplan er et levende dokument som oppdateres underveis i gjennomføringen av prosjektet. 

Det er også mulig å gjennomføre en pilot/forprosjekt for å innhente erfaringer, før det besluttes å igangsette et større prosjekt med et bredere omfang. 

Prosjektplanlegging er prosjektleders ansvar, men det er viktig at planleggingen ikke foretas uten prosjektdeltakerne. De involverte som skal bidra inn i prosjektet må få et eierskap ved å være med å definere aktivitetene. Hvem som er ansvarlig for de ulike aktivitetene må inn i fremdriftsplanen. Deretter kan aktivitetene tid- og kostnadsestimeres. 

Prosjektleder må i oppstarten av prosjektet avtale faste møtepunkter for prosjektgruppe, styringsgruppe og eventuelt referansegruppe. 

 

3. Gevinster

Utgangspunktet for gevinstrealiseringsmetodikken i Kristiansand kommune er bygd på veileder fra Direktorat for økonomistyring om gevinstrealisering (DFØ) og Prosjektveiviseren. Les gjerne DFØs veileder i gevinstrealisering for mer utfyllende informasjon. Metodikken er tilpasset til bruk i kommunen. 

Hva er en gevinst?

Gevinst er de positive effektene eller fordelene som oppstår som følge av en endring/prosjekt. For at man skal kunne kalle noe en gevinst, må det gi en positiv effekt for minst en interessentgruppe. Gir endringen positiv effekt for innbyggeren, medarbeideren, ett eller flere tjenesteområder eller andre? Gevinstbegrepet omfatter både kvalitative og kvantitative gevinster. Gevinster kan inkludere kostnadsbesparelser, forbedret kvalitet, økt inntekt, bedre omdømme, bedre medarbeidertilfredshet eller andre positive resultater.   

Selv om et initiativ kan gi positiv effekt for noen, kan det også føre til negative konsekvenser for andre. I arbeidet med gevinster er det derfor viktig at man tenker på begge deler. Involvering av interessenter i arbeidet med gevinstrealisering er viktig for å se på hvem gevinsten er til for. En interessentanalyse bør gjennomføres i forkant av arbeidet med gevinster.  

Hva er gevinstrealisering?

I prosjekter er det viktig å identifisere, måle og realisere gevinster for å sikre at arbeidet gir ønskede resultater. Gevinstrealisering skal bidra til at kommunen når sine strategiske planer og bruker ressursene best mulig. Gevinstrealisering innebærer å planlegge og organisere med tanke på å hente ut gevinster, og følge opp disse slik at de faktisk blir realisert (DFØ). Gevinstrealisering henger tett sammen med endringsarbeid, og hvilke forutsetninger som må ligge til grunn for å få til en endring, slik at gevinster kan hentes ut. 

Gevinstrealiseringsprosessen fungerer som beslutningsstøtte for å kunne vurdere og prioritere riktig. Aktiv ledelse som prioriterer og følger opp, er nødvendig for å realisere gevinster.  

Roller og ansvar i gevinstarbeid

Det utpekes dedikerte personer som er ansvarlig for gevinstrealisering i linjeorganisasjonen. Dette er ikke prosjektleder sin oppgave. Gevinstansvarlig skal normalt være en leder plassert i den delen av organisasjonen som skal realisere en bestemt gevinst. Dersom ingen gevinstansvarlig er utpekt, er det prosjekteier som selv er gevinstansvarlig. De gevinstansvarlige bør involveres i arbeidet med gevinstrealisering fra begynnelsen av prosjektet. Vedkommende har ansvar for å følge opp tiltak, sørge for at det gjennomføres målinger og rapportering. Gevinstansvaret må tydeliggjøres med navn (ikke rolle, stilling eller organisatorisk enhet).  

Gevinstarbeid gjennom prosjektfasene

Arbeidet med gevinstrealisering starter i konseptfasen og fortsetter helt frem til gevinstene tas ut etter at prosjektet er avsluttet. Gevinstarbeidet i alle faser inngår i beslutningsgrunnlaget for løpende styring av prosjektet (se figur under). Under er det vist til hvilke aktiviteter for gevinstrealisering som inngår i de ulike fasene.

 

Gevinstrealisering i konseptfasen:  

I konseptfasen må mulige gevinster identifiseres for det anbefalte konseptet. Det er viktig at gevinstansvarlige og andre relevante interessenter er med allerede i konseptfasen hvor potensielle gevinster skal identifiseres.  

Et gevinstkart for det anbefalte alternativet (konseptet) utarbeides i konseptfasen. Gevinstkartet er en visuell framstilling av de gevinstene prosjektet skal gi. Det er en sammenstilling av:

• driver for igangsetting av prosjektet (hvorfor)
• resultatmål og gevinster (hva)
• hvilke endringer som skal til for å oppnå gevinstene og forutsetninger for å få til endring (hvordan)

Et gevinstkart bidrar til å visualisere årsak-virkningssammenhenger i prosjektet. På den måten vil man kunne ha en oversikt over sammenhengen og hva som må være oppfylt/igangsatt av tiltak for å realisere gevinstene. Gevinstkartet illustrerer også om det er hindringer/barrierer, vedtak eller tiltak som forutsettes for at gevinstene skal tas ut. En slik fremstilling kan bidra til å skape større forståelse for prosjektet hos interessentene, og kommunisere forventninger på en oversiktlig måte. Det kan være gevinster som er utenfor prosjektets rammer/kontroll.

Gevinstene inngår i beslutningsgrunnlaget for om man skal gå videre til planleggingsfasen. Gevinstkartet er utgangspunktet for gevinstrealiseringsplanen.

Gevinstrealisering i planleggingsfasen:   

I planleggingsfasen må de planlagte gevinstene verifiseres og forankres i tjenesteområdene for det vedtatte konseptet. I planleggingsfasen operasjonaliseres gevinstkartet til en gevinstrealiseringsplan. Gevinstrealiseringsplanen gir mer informasjon om når og hvordan organisasjonen faktisk må gjennomføre tiltak(endring) for å realisere gevinstene. Disse tiltakene kan med fordel listes opp i fremdriftsplanen.

Gevinstrealiseringsplanen sier også noe om hvem (gevinstansvarlig), hvordan og hvor gevinsten skal måles og realiseres. Gevinstrealiseringsplanen er derfor en operativ plan til bruk i oppfølging av prosjektet og dets resultater. Å sette riktig ambisjonsnivå kan være krevende, da gevinsten må være realistisk og utfordrende på samme tid. Gevinstrealiseringsplanen er et dynamisk verktøy som justeres og oppdateres underveis etter hvert som prosjektet får bedre innsikt i hvilke gevinster som kan oppnås. 

Identifisering av gode indikatorer 

​Ved utarbeidelse av gevinstrealiseringsplanen må gevinstene konkretiseres med tanke på målinger, resultatindikator, ansvarlig, etc. For å kunne dokumentere hva som er oppnådd i prosjektet og se fremgang, er det behov for målinger. Det må måles både før (nullpunkt/baseline) og etter endringen for å se fremgang. Hensikten med nullpunktmåling er å måle tilstanden før tiltaket eller prosjektet implementeres i linjeorganisasjonen. Det er i den sammenheng viktig å vite hvor gevinsten oppstår og for hvem (interessent). 

Det må legges ned litt innsats for å finne gode indikatorer, slik at det måles det som ønskes at skal måles. En fallgruve er å måle det som er enkelt å måle, men ikke det som bør bli målt. Likevel oppfordres det til å benytte indikatorer som allerede eksisterer, slik at man ikke lager merarbeid i å utvikle nye indikatorer som må følges opp. Indikatorer kan være absolutte verdier som tall, andel, prosent, etc. Eksempel på indikatorer kan være antall årsverk, sykefravær, antall kroner brukt på en tjeneste, inntektsmål for en prosess, aktivitetsnivå før og etter endring, osv. En indikator som spart tid, er ikke en gevinst før man har omsatt tiden til en endring som f.eks. redusert årsverk.  

Det er ikke alltid mulig å identifisere gevinster som kvantitative størrelser. Noen ganger er det kvalitative gevinster prosjektet gir, slik som økt kvalitet eller opplevde innbyggeropplevelser som skal realiseres som gevinster. Å realisere slike gevinster krever et forarbeid hvor kartlegging av nåsituasjon utføres metodisk korrekt ved hjelp intervjuskjema, prosesskontroller og/eller andre metoder. Mål på hva endring skal føre til må settes, og målinger utføres igjen etter at tiltak/endringer er utført.

Gevinstrealisering i gjennomføringsfasen:   

Gevinstrealiseringsplanen må jevnlig oppdateres i gjennomføringsfasen. Avvik eller endringer som oppstår i gjennomføringsfasen, kan ha en mulig effekt på de planlagte gevinstene. Dersom forutsetningene endres, må gevinstrealiseringsplanen oppdateres. Oppdateringer må gjøres i samarbeid med tjenesteområdene, slik at det er sikret realisme i de eventuelle nye vurderingene.   

Ofte vil gevinstene realiseres etter at prosjektet er avsluttet, men av og til vil noen eller deler av gevinstene nås før. Det er viktig å involvere og kommunisere fremdriften med gevinstarbeidet i denne fasen. Det vil kunne bidra til forankring, involvering og dempe eventuell motstand. Det må jobbes for å forberede linjen på ansvaret for gevinstarbeidet etter at prosjektet er avsluttet.   

Utviklingen av tiltak og målinger må følges med på. Rapportering skjer i Styringsportalen Prosjektrapportering i Styringsportalen - prosedyre for statusrapportering.

Gevinstrealisering i avslutningsfasen:   

Prosjektet støtter linjen i avslutningsfasen med prosjektets leveranser/resultatmål. Gevinstrealiseringsplanen skal fortsatt oppdateres jevnlig, og ansvaret ligger i linjen. Linjen skal jobbe videre med gevinstrealiseringsaktiviteter og registrering av målinger. Det kan med fordel lages en endelig plan ved overleveringen til linjeorganisasjonen. 

Det kan ta tid før tjenesteområdene har endret måten de jobber på. Tjenesteområdene står midt i en endringsprosess som kan være både ressurskrevende, preget av usikkerhet og som kan drive driftskostnadene midlertidig opp. Det er derfor viktig å gi arbeidet litt tid, før man konkluderer om prosjektet har gitt gevinster eller ikke.   

Gevinstrealisering i realiseringsfasen:   

Realiseringsfasen består i å realisere gevinstene som er fastsatt i gevinstrealiseringsplanen. Ansvaret ligger i linjen og det er rollen gevinstansvarlig som skal følge opp gevinstene. Det varierer hvor lang tid det vil ta å hente ut gevinster i realiseringsfasen. Dette vil variere fra prosjekt til prosjekt.   

 

4. Risiko/usikkerhet 

Hvert prosjekt er unikt, og innebærer derfor en form for usikkerhet. Usikkerheten kan både ha en positiv og en negativ side. Usikkerheten kan noen ganger både være en trussel og en mulighet, avhengig av utfallet. Ved å håndtere usikkerhet før den inntreffer, kan man redusere risikoen og utnytte mulighetene. Kristiansand kommune definerer risiko som "mulige hendelser som kan påvirke oss negativt". Se Risikostyringspolicy, Risikostyringsprosess - Forside og Risikovurderingsveileder for mer informasjon. 

 

5. Informasjonssikkerhet og personvern

I prosjektgjennomføring er det viktig å ivarata informasjonssikkerhet og personvern. Dette må ivaretas gjennom alle fasene i prosjektet. Informasjonssikkerhet handler om å sikre informasjonen som behandles i prosjektleveransene. 

Alle prosjekter må vurdere krav til personvern og informasjonssikkerhet i Kristiansand kommune. Se Informasjonssikkerhet - policy (Ikke tilgjengelig), Kvikkguide om personvern og Grunnleggende om informasjonssikkerhet for mer informasjon. 

 

6. Økonomi og anskaffelser

Et prosjekt kan medføre investeringer og/eller økte løpende driftskostnader Skillet mellom drift og investering. Dersom det er betydelige investeringer som skal gjennomføres, må det foreligge en beslutning i investeringsbudsjettet. Dersom det er en økning i løpende driftskostnader uten behov for investering, bør det utføres en kost-nytte beregning. 

Det må opprettes et prosjektnummer i Visma Prosjektnummer i Visma - Figur 1 - Forside. Å sette opp et budsjett for prosjektet kan gjøres i samarbeid med økonomistyring. 

Innkjøpsavdelingen er hovedansvarlig for alle innkjøp og anskaffelser i Kristiansand kommune, og må derfor kontaktes i prosjekter hvor innkjøp er aktuelt. Se Innkjøpspolicy. Allerede i konseptfasen må det vurderes om noen av konseptene forutsetter at det gjøres anskaffelser. I planleggingsfasen må det utarbeides kravspesifikasjon. I gjennomføringsfasen lyses konkurransen ut, velger leverandør og inngår kontrakt. Deretter leverer leverandøren og løsningen blir testet. I avslutningsfasen overføres ansvaret for løsningen som er utviklet i prosjektet til linjeorganisasjonen og prosjektet avsluttes.   

I tillegg er det flere rutiner knyttet til økonomi; herunder fakturering, utlegg, endringshåndtering, timeføring, frikjøp, mv. 

Se Prosjektregnskap som krever revisoruttalelse - prosedyre. 

 

7. Evaluering

Evaluering er en systematisk prosess for å samle inn og analysere informasjon med det formål å vurdere kvaliteten, verdien eller effektiviteten. Ved å evaluere kan man sjekke om det som har blitt bestemt/ønsket faktisk har blitt gjort. Evaluering kan gjøres internt eller eksternt. 

Det skilles mellom underveisevaluering (av prosess), og evaluering av resultat/måloppnåelse. Evaluering underveis kan gjennomføres regelmessig etter hver fase i prosjektet. Evalueringen bør vurdere hva som har vært bra og hva som kan gjøres bedre (til neste fase). En underveisevaluering kan bidra til å endre kurs og retning. Å ha søkelys på det som har vært bra med en fase, kan være med på å drive prosjektet fremover. Det er prosjektleder sitt ansvar å involvere relevante prosjektdeltakere/interessenter for å gjennomføre en kort faseevaluering. Det kan eksempelvis være en del av et prosjektmøte, eller det kan sendes ut en spørreundersøkelse. 

Etterevaluering av resultat/måloppnåelse må planlegges tidlig. I planleggingsfasen kan kriterier for evaluering fastsettes, dette vil eksempelvis være resultatmålet og gevinster. Evalueringstidspunkt av måloppnåelse og gevinstrealisering fastsettes en tid etter at prosjektet er avsluttet. Det kan ta måneder eller år før man vet med sikkerhet at prosjektet ble en suksess eller ikke. Det er linjeorganisasjonen som har ansvaret for å følge opp evalueringen. 

 

8. Dokumenthåndtering

Ryddig og tilgjengelig dokumenthåndtering legger et godt grunnlag for god samhandling internt i prosjektgruppa og med samarbeidspartnere. Alle dokumenter skal være tilgjengelig for dem som er involvert, slik at det er åpenhet og transparens. Teams kan benyttes på tvers av tjenesteområder og eksterne deltakere. 

P360 skal benyttes som offisielt prosjektarkiv. Hvert prosjekt skal opprettes som sak i P360. Se Mal Dokumentasjon for prosjekter i Public 360 - Investeringsinstruks. Dokumentasjonen skal utgjøre diskusjons- og beslutningsgrunnlaget under prosjektets gang. Prosjektleder ber Dokumentsenteret opprette sak i P360. Saksnummer benyttes som referanse i all korrespondanse gjennom hele prosjektperioden. Dokumenter skal arkiveres og journalføres fortløpende. Dette er prosjektleder ansvarlig for. 

Alle arkivverdige dokumenter skal arkiveres i kommunens arkiv. For prosjekter gjelder dette:

• Prosjektdokumenter (mandat, prosjektforslag, styringsdokument, statusrapporter, sluttrapport og evaluering)
• Styringsgruppemøter (møtereferat, innstillinger, vedtak osv.)
• Prosjektgruppemøter (møtereferat)
• Relevant korrespondanse (brev, avtaler, e-post, sms, osv.)
• Eventuelle konsulentrapporter

Arbeidsdokumenter lagres ikke i P360 før de er i endelig versjon.

Alle saksdokumenter er i utgangspunktet offentlige, med mindre de inneholder opplysninger som gir grunnlag for å unnta de fra offentligheten.

For mer informasjon Lagring av dokumenter - prosedyre (Ikke tilgjengelig)

 

Vedlegg og referanser

Prosjektmetodikk - Generell beskrivelse av kommunens valgte prosjektmetodikk

Prosjektmetodikk - Prosjektroller og ansvar